为进一步提高企业竞争软实力，增强转型发展硬支撑，突破我市工业发展瓶颈，加快推进工业精准转调，努力实现工业强市建设新突破，按照市委、市政府“一个定位、三个着力”的总体要求，2016年4月28日，市政府办公厅在东岳集团召开了全市企业精细化管理年暨精准转调工作推进会，会议由市政府办公厅副秘书长王克海主持，市委常委、市政府副市长杨洪涛出席并讲话。会上，东岳集团董事长张建宏、鲁泰集团董事长刘子斌、金晶集团董事长王刚分别就企业管理经验做法向参会企业人员做了系统介绍，参会企业反响热烈，现把三个企业的管理经验总结如下。
一、对标台塑，狠练内功，全力推动企业管理实现新跨越（东岳集团）
东岳集团创建于1987年，经过28年的艰苦创业，逐步成长为中国氟硅行业龙头企业、亚洲最大的氟硅材料产业园区，2007年公司在香港上市。为跨越“企业管理陷阱”，突破管理发展制约瓶颈，东岳集团紧紧围绕“改革组织架构、运行模式、管理方法，持续进行人力资源优化，全面的提升信息化、自动化、专业化管理水平”这条主线，主动对标国际一流石化巨头台塑石化，深入学习台塑精细化管理和信息化建设先进经验。经过近两年的持续对标，东岳企业管理效能提升取得了显著成效。
（一）统一思想、提高认识，牢固树立“管理事关企业存亡”的高度共识。
2015年是东岳学习台塑年，东岳成立了以董事长为组长的学台塑领导小组和和三个专业指导小组，先后组织了8批台塑对标学习活动，18次邀请台塑高管来集团授课，组织各类研讨交流会56个，并下发《学台塑落地指导意见》、《建设保养中心》等8个指导性文件，11本汇编制度流程和岗位手册，全面引进台塑生产系统管理软件，用台塑技术从试点开始逐步进行工艺自动化、自信化改造。另外，东岳积极与汪中求精细化管理团队、宝信能源管理咨询团队、杜邦安全咨询管理团队、江森自控自动化技术团队合作，对集团管理进行了全面、透切的诊断，为全面提升集团整体管理水平奠定了坚实基础。
（二）持续推进、狠抓落实，努力实现组织架构调整、运行模式转变和人力资源优化。
2015年，东岳按照“持续学台塑，推进精细化、构建新模式，释放新活力”要求，狠抓学台塑工作落实，在组织架构调整、运行模式改变、管理方式改变，人力资源优化取得显著成效。一是整合控制系统，优化集团信息化。在整个DCS中控、监控和外操人员方面集中、整合，大幅度提高集团信息化控制水平和装置自动化水平。二是采取大巡检制度。将外操巡检人员从生产装置中撤出，实现员工由蹲守到大巡检的转变，消除了安全隐患，提高了职工的安全系数。三是分离保养运行系统。为彻底分离保运系统，各分公司成立由电仪、制冷、机修、设备管理4部分组成的保养中心，形成机、电、仪一体化管理，集中优势资源，避免人员浪费。四是合并车间、工段，实现人力资源的高效利用。通过以上措施，使东岳得到大幅度瘦身：共撤并生产系统车间、工段68个，占原单位总数的62%；合并中控室12处，实现了公司集中控制；人力资源优化率达24.5%。
（三）加大信息化、自动化提升和改造，实现生产系统的安全、高效。
东岳集团坚持专业科学指导，防止强推、硬搬和蛮干；坚持安全保障，将企业本质安全作为核心内容；坚持有效益投入，把信息化、自动化、智能化投入做为高效益回报项目，打通了信息化管控梗塞和瓶颈。化工公司投资4800万元，实施了包括集中控制楼建设、R22车间DCS改造、生产工业监控建设、能源计量数据采集、在线分析化验等提升改造项目，建成了以各片区DCS 或PLC 控制系统、工业监控、能源计量、化验分析等为基础的全厂生产信息管理系统，并与公司的信息网络无缝连接，使实现生产自动化和管理信息化融为一体，从而实现全厂的统一自动化科学管理。高分子公司重点围绕智慧车间建设，投资3000万元，实施了包括分散后捞料机器手臂替代改造、捣碎洗涤出料自动化改造、条形码精细化管理系统建设、台塑网FPG-FLOW系统建设等智能改造项目，在设备巡检保养、流程管理、产品质量管理方面发挥了很好的作用，大大提升了单体车间、聚合工段、后处理工段的自动化、信息化程度，使生产效率和产品品质得到提高，实现精细化科学化的管理。2015年，东岳共实施装置自动化投资项目87个，投资1.5亿元，管控信息化和装置自动化从65%提升到96%。
（四）未来发展。
东岳集团将把对标台塑、强化管理放在更加重要的位置，结合《中国制造2025》和工信部原材料工业两化深度融合推进计划（2015-2018年），努力推进4个方面的工作。一是全力推进能源中心建设。建成高标准的集团能源管控中心，整体实现能源集中管控和电、水、动力系统“无人无灯车间”，能耗整体降低20%以上。二是全面专业化挖掘现有DCS系统管控潜力。借鉴化工R22与台塑自动化改造提升的模式，制定集中整合、控制优化方案，统一规划，分步实施，逐步实现生产工艺与自动化、信息化控制的高度融合，两年时间内生产控管信息化和装置自动化达到100%。三是搭建公司生产管控平台（MES系统）。全面推进整体生产系统大数据化管理。实现DCS数据、化验室数据、能源计量数据等生产信息的网络互联，对生产数据进行深入挖掘分析，完善系统数据分析功能和管理决策功能。四是进一步完善企业ERP管理系统 。整合集团所有信息资源，让信息化管控流程成为规范产供销管理、监控流程绩效、提高工作效率的有力工具。
二、以LTPS建设为导向，追求精益，推动企业健康稳定持续发展（鲁泰集团）
鲁泰纺织股份有限公司是全球最大的高档色织面料生产商和全球顶级品牌衬衫制造商，拥有从棉花育种、种植，到纺纱、漂染、织布、整理、制衣以及双线品牌营销全产业链。在二十多年的发展过程中，始终坚持向管理要效益，实现了从传统经验管理到现代精细管理，再到精益化管理的转变，通过科技创新、管理、质量、成本等方面的精益化管理，取得了良好的经济效益和社会效益，推动了企业健康稳定持续发展。
（一）以管理创新为基础，构建鲁泰生产方式（LTPS），向管理要效益。
鲁泰在发展中瞄准全球制造业升级发展的趋势，持续推进管理创新，全面深入推进卓越绩效模式，着力构建鲁泰生产方式，通过管理创新，向管理要效益，不断推动企业从生产型向生产服务型转变。通过学习国外企业的管理理念，借鉴纺织行业的先进管理经验，结合公司实际建立了一系列基础性管理制度，保障了公司生产经营过程的有序运行。为了更好地与国际市场接轨，规范企业的管理，先后引进质量、环境、职业健康安全、社会责任等十余个管理体系，实现了管理的规范化、标准化。为确保工作效果，鲁泰先后学习应用卓越绩效模式和日本丰田公司的丰田生产方式（TPS），同时聘请国内外咨询指导专家，着力构建LTPS，使管理向系统化、科学化、精益化迈进。一是鼓励员工创新，在管理改进和提升的过程中，鼓励全体员工开展改进和创新工作，集团各方面管理水平都有明显提升。二是开展先进管理，鲁泰建立并深入开展战略管理、全面预算管理、绩效管理等工作，通过信息、数据的研究分析，提出明确、科学、量化的要求，实现集团科学化的经营管理。三是关注质量发展，鲁泰通过开展质量工程师评聘及改进项目，组织全员结合工作需要系统学习了新老QC七种工具、统计过程控制（SPC）等质量管理工具方法并进行了应用，引导员工养成用数据说话的习惯；四是信息化建设，鲁泰建立了ERP、APS等覆盖经营管理全过程的信息化系统，保证了数据和信息的准确性，提高了工作效率，减少了风险。通过构建LTPS以来，色织面料生产周期缩短23.4%，生产直通率提高了12.86%，制衣人均单产增加3.49%。
（二）以智能制造为方向，实施创新驱动战略，向科技创新要效益。
科技引领未来，创新驱动发展。鲁泰在发展中瞄准新一轮科技革命和产业变革的趋势，贯彻落实“中国制造2025”，大力实施创新驱动战略，加快“工业4.0”建设，不断深化设备自动化和智能化的研究应用，打造智能工厂，向科技创新要效益，全面建设创新型企业。一是以智能制造为发展方向，推进工业化、信息化深度融合，建立了覆盖生产全过程的智能工厂，极大提高了生产效率和质量稳定性，更好、更快地满足了客户的需求，实现了智能化生产。其中，公司纺纱工厂实现了精梳自动换卷、粗纱自动落纱、粗细联、细纱自动落纱、细络联、AD自动落纱换管和自动打包扫描入库等；漂染工厂“筒子纱数字化自动染色成套技术与装备项目”通过染色工艺、装备、系统三大创新，实现了筒子纱染色从手工机械化、单机自动化到全流程数字化、系统自动化的跨越，该项目荣获国家科技进步一等奖；织布工厂通过引进国际先进的自动分绞机、自动穿筘机、APR自动寻纬系统和模块化挂机系统，提高了生产效率；整理工厂通过安装助剂自动输配料系统，实现了输配料无人化；制衣工厂通过引进自动化生产设备，应用CAD设计系统、3D技术和 ERP数据集成，确保衬衣的开发、设计和生产更准确、高效、快捷。此外，公司通过搭建覆盖全生产过程的网络信息平台，实现了设备运转动态信息的集成、生产在线监控、数据系统分析、设备在线管理、工艺自动报警等。二是通过不断完善科研创新体系，持续加大科技研发投入，近年来，鲁泰成功开发600多项新技术、新产品，新产品销售收入占营业收入的60%以上，获得国家科技进步一等奖1项，二等奖2项，省部级科技进步一等奖8项，拥有授权专利152项，先后主持或参与制定国家和行业标准22项，其中国家标准6项。
（三）以客户需求为导向，以质取胜，向质量提升要效益。
鲁泰在发展过程中，牢固树立“创新品种、提升品质、打造品牌”的理念，以品质和服务赢得客户，不断提高公司的产品质量、服务质量和经营质量。一是开展市场调研，深入了解市场变化及顾客需求，并基于此进行产品设计、技术研发、供应链管理、生产过程管理、品质控制及售后服务，有效满足客户需求，赢得了客户的信赖与忠诚。二是强化质量意识，2015年定为鲁泰“质量管理提升年”，围绕质量管理“三步曲”（质量策划、质量控制、质量改进），开展了识别并准确传递产品和服务需求，深化工艺标准化、作业标准化等36个质量改进项目。三是强化服务意识，2016年被鲁泰定为“市场服务提升年”，通过开展市场与客户需求的收集、整理和分析，以及将市场与客户需求全面、系统、准确地转化为关键过程要求，进一步增强公司产品和服务对客户的吸引力，持续提高品牌影响力和美誉度。
（四）以全面预算管理为抓手，加强内部控制，向成本要效益。
为提升公司管理水平，完善内部控制制度，合理有效配置资源，鲁泰自2012年开始推行全面预算管理。经过不断的探索与创新，公司实现了从粗放到精益、从费用控制到资源配置、从手工核算到信息化管理的质的变化；建成了系统有效、适应企业发展的，以战略目标为导向，以业务预算为基础，以经营创效为目标的全面预算管理体系。通过每年制定包括投资、经营等方面的预算，有效地组织和协调鲁泰的生产经营活动，提前发现和预防潜在的风险，降低成本，保障经营目标的完成。通过建立全面预算管理信息系统，鲁泰实现了全面预算管理的信息化，使数据采集、跟踪、分析更加科学合理，加强成本分析与控制，借以制定成本管理目标和措施，物料消耗、能源消耗、提高生产效率及加快资金周转速度等方面降本增效效果显著，实现了财务管理由事后成本分析向生产经营过程管理转变，进一步增强了整体竞争力。2015年，鲁泰预算偏差率低于3.5%，成本费用利润率20%以下，较2014年度降低21.5%。
（五）以低碳绿色为发展理念，推进节能减排，向环保要效益。
鲁泰在生产经营过程中，坚持走低碳生产、能源节约、生态良好的文明发展道路，以精益化管理为手段，系统性、精准化地推进节能减排工作，促进了经济、社会和环境效益相统一。多年来，鲁泰致力于为世界织造优质的绿色、环保纺织品。公司坚持使用安全、健康的染料、助剂，优先使用亨斯迈、巴斯夫、昂高等国际知名公司的产品；积极推广使用天然纤维、再生纤维素纤维等生态环保原料；研发了超级免烫衬衣、无甲醛面料、易清洁技术、自去污技术等健康环保的纺织品和技术。如鲁泰自主研发的4级免烫衬衣，可以达到水洗50次不需熨烫；新型自去污面料具有超强抗污作用，对衣物上的一般污渍可以更加方便的洗涤，甚至不需要洗涤剂即可快速洗涤干净，其生产与使用过程节能、节水，大大减少衣物洗涤剂的用量，减少了碳排放，符合生态环保节能的发展方向。近年来，鲁泰采用自动化、信息化技术，科学进行能源管理，并对生产经营活动实施低碳节能工程。一方面开展能源管理体系建设，引进合同能源管理模式，实施色织MDS自动精益化清洁生产示范项目，开展色织布生产线节能技改项目，建设EMS能源管理控制中心等，提高了能源利用率，构建了综合治理的节能减排模式。另一方面，加强余热利用、碱回收、提高污水COD脱除率等方面的研究；采用双膜法“柱式超滤（CCMF）+反渗透（RO）”工艺处理、回用印染废水。公司研究的“印染废水大通量膜处理及回用技术与产业化”技术获得国家科技进步二等奖，半缸染色、中水回用等多项技术缩减了工序，提高了效率，降低了能耗，实现了纺织业节能减排、绿色低碳技术的重大突破。在污水处理方面，采用国际先进技术，建设完善的污水处理系统，公司先后投资近2亿元，建成4个污水站，日处理污水量1.8万吨，运营淄博市利民净化水有限公司，日处理污水量8万吨，不仅对企业自身废水进一步处理，还承担了淄川区城市污水处理的任务。2015年，公司投资近7800万元建设日产2万立方再生水回用工程，工程采用国际先进的浸没式超滤+反渗透技术，2016年1月一期工程开始投产运行，日回用水量1万立方，实现了水资源的循环利用，节约了社会资源。十二五期间，公司万元GDP能耗低于山东省“十二五”能耗指标44%，工业万元增加值能耗降低28.16%，主要产品单耗下降10.5%，二氧化硫排放浓度降低83%以上，氮氧化物降低60%以上，污泥减量53%，并实现全部焚烧处置。
（六）以优秀企业文化为引领，塑造精益文化，推动企业健康稳定持续发展。
鲁泰在发展中始终秉持“以人为本科学管理”的理念，形成了“以人为本 严谨科学 顾客导向 诚信共赢”的价值观。在精益文化的塑造中，通过开展弘扬“工匠精神”、评选“鲁泰工匠”活动，引导广大员工扎根一线、埋头苦干、专注坚守、刻苦钻研、精益求精，数十年如一日的追求职业技能的发展进步，推动工作质量、水平不断提升，将产品做成精品。同时，鲁泰在企业生产经营的全过程建立起了精益化管理的机制，把精益化管理作为一种科学有效的工作方法加以推广和应用，在全体员工中树立起了精益化管理的思想意识。鲁泰以“创造财富奉献社会 衣锦四海 经纬天下”为使命，勇于承担社会责任，积极支持公益事业。多年来，公司先后捐款8400多万元用于“济困、支教、助学、赈灾、敬老”等社会公益活动，并自行投资1亿多元建设公园、鲁泰科技文化展馆等设施，为员工和市民提供良好的休闲、运动、文化娱乐活动场所；设立教育基金，兴建希望小学、鲁泰大道、鲁泰体育场、鲁泰文苑、鲁泰书院，鲁泰以实际行动履行企业公民的责任和义务。
三、塑造战略管理模式，提升企业核心竞争（金晶集团）
金晶集团始创于1904年的博山玻璃公司，经历百年岁月洗礼，现已发展成为以玻璃、纯碱及其延伸产品的开发、生产、加工、经营为主业，并向绿色材料、绿色建筑、绿色能源等低碳产业进军的现代化企业集团。近年来，金晶坚决贯彻科学发展观，大力推进转方式、调结构，坚持可持续发展，走新型工业化道路，通过战略调整、业务重组、管理变革与研发创新，塑造了集团卓越管理模式，不断提升企业核心竞争能力，促进企业更好更快的发展，进一步巩固和提高了在行业内的领先地位。
（一）强化战略意识。
管理是企业发展中永恒的话题，它贯穿于企业运营的方方面面，是衡量企业核心竞争能力的关键性指标之一。长期的实践使金晶深刻认识到，要在竞争中制胜，不能再单靠产品优势或某项管理特长，或技术“一招鲜”，而是打造整体竞争优势，这种优势的获得必然依赖于高效的管理系统。企业管理虽无所不在，却需要围绕一个核心进行系统筹划和构建。在金晶看来，这个核心就是企业的战略，就是要塑造一种由战略规划到战略落地的集成的一套管理模式。为了克服这企业管理存在的愿景、行动、人员、制度四种障碍，实现战略的有效落地，金晶围绕战略制定展开了一系列的管理变革，概括为：紧密围绕企业战略规划这个核心，通过搭建与之吻合的组织架构、建设高效敏捷的业务流程、应用适宜的信息系统，来实现集成的业务管理，保障企业战略的有效实施。
（二）战略目标制定与分解。
2010年6月份，在德国罗兰贝格公司帮助下，金晶着手制定未来十年发展战略。在制定过程中，金晶始终贯彻“智慧兴企，绿色兴球”的战略思想，综合运用相关战略分析工具，通过大量调研，紧扣国家产业发展政策，借鉴国内外先进经验，制定出了公司十年整体发展战略、业务单元战略与职能战略，对核心业务、战略业务、新兴业务进行了重新规划和合理组合，明确了金晶未来做什么，如何持续提升现实竞争力和核心竞争力，以及如何把正确的事情做正确，清晰绘就了公司发展的蓝图及实现路径。为了确保战略有效落实，金晶高层每年第四季度召开战略解码会议，结合集团经营现状及内外部环境变化，对次年度战略重点进行梳理和确认，最终形成具有金晶特色的“11241”集团年度战略重点，从而将长期战略分解为年度战略。同时，通过绩效合约将集团战略重点逐级分解到事业部、分子公司、职能部门及各级负责人肩上，各级负责人再基于战略重点制定实施策略与行动计划，层层分解落实到具体岗位和责任人，形成“提起来是一串，放下去是一片”的任务目标承接及检测考核体系，实现战略管理与绩效管理的有效衔接，确保集团各层级管理人员与员工知晓、理解并接受公司战略，并清楚自己在战略重点实现中所肩负的责任。
（三）战略实施与管理改善。
为了保障战略的有效落地，金晶认识到必须提高运营系统的高效性及员工素质的胜任性。对于前者，金晶着力于改善组织架构提高组织柔性，优化业务流程提高运营效率；对于后者，金晶借助绩效管理来激励、辅导员工成长，并调动全员参与、自主改善的积极性；此外，借助信息技术推动人机的高度整合，实现工业化与信息化的有效融合。鉴于此，这几方面成为金晶管理改善的落脚点，有关做法简述如下：
1.组织设计。组织设计的灵活性和重建是实现内部整合，并寻求与外部环境契合点的关键，而总部和下属单位的功能定位更是重中之重。金晶采用事业部制，总部承担战略决策与管理支持功能，为事业部业务部门提供政策支持与辅导，搭建会计核算、信息技术、人力资源的共享服务平台，使管理部门更加关注核心业务、提高服务质量并降低成本；事业部在规定的经营范围内承担开发、生产、销售和客户服务的职责，以增强盈利能力，实现业务领域的“数一数二”。
2.绩效管理。金晶绩效管理体系设计遵循了员工是绩效管理受益者的宗旨：通过绩效管理的整体实施，层层签定《绩效合约》，以绩效业绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜；以绩效考核的结果筛选有潜力的人才进行培养与晋升。集团、事业部、公司定期召开“三会”，即：经营计划会、经济分析会、绩效提升会。月底的经营计划会，在战略重点及年度预算指导下结合当期需求侧与供给侧的外部变化，做出尽可能精准的预测，确定关键指标和关键事项，使各级骨干明确了下月的任务目标计划；月初的经济分析会，主要是检视上月指标完成情况，分析找出差异及其原因，针对差异研究制定改进措施，明确责任和时限；绩效提升会主要是对中高层管理者绩效合约完成情况进行绩效评估，发现人的态度和素质能力的匹配程度，针对差距，进行绩效沟通辅导，给予考核奖惩。这样，就把绩效管理与公司战略紧密联系起来，变静态考核为动态管理，通过绩效计划、绩效评估、绩效辅导、绩效激励的闭环管理确保绩效目标与战略目标的实现。
3.流程管理。集团流程管理经历了由“随意的简单、随意的复杂”到“规范的复杂、规范的简单”的升级蜕变，并根据业务需要适时进行流程优化与再造。集团流程再造重点围绕供应链优化展开，以提高供应链的综合竞争优势，实现供应链企业的共赢。金晶认识到原先构成竞争优势的流程步骤，或许正在成为限制效率和能力的桎梏，因此必须去除供应链流程中的非增值环节，实现流程、工具和管理的有效融合。在流程优化中，将VMI作为业务变革的切入点，通过供应商和客户寄售模式的应用，电子采购平台等探索出了新的商业模式， 得以在最短的时间赢得客户的心，在最长时间维系客户的心。使得供应链价值最大化，整合供应链中的信息流、物流、资金流，与上下游客户结成合作伙伴关系，共同致力于降低成本、提高产品质量和改善时间管理等目标。在此努力下，金晶已成为全球超白玻璃的第一生产商和供应商，同时打造成了以LOW-E节能玻璃、防火玻璃、汽车玻璃等为代表的中国功能玻璃基地。
4.两化融合。金晶信息化建设致力于建成“智能化、高度集成、学习型的协同管理系统”，将DCS/PLC、MES、ERP、DSS、OA、EPS、TPM等系统有效集成，为生产运营提供综合性的业务支撑平台，实现集业务协作、流程管理、知识共享、绩效监控、协同办公环境、门户于一体，建立协同、高效的业务运作环境，实现新的业务管控模式，服务于集团战略和管理目标。在此指导下，金晶推进生产过程自动化，开展依托ERP的信息化建设，自主开发BI、BC、RFID等应用系统，促进设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，提高业务运行
作为传统行业的企业，劳动生产率是衡量企业竞争力的重要指标之一。金晶在努力放大“分子”，包括开发高附加值产品、生产差异化产品、探索具有前瞻性的商业模式等等；同时在努力缩小“分母”，包括推动生产从机械化到信息化再到智能化的升级、用机器代替人工、拓展延伸产业链条实现优势互补等等。
平板玻璃是产能严重过剩行业，市场饱和度高，同质竞争激烈，行业效益大幅下滑，如何突出重围、获得新生，关乎企业生存。金晶（集团）有限公司大力实施差异化发展战略，倡导绿色低碳理念，以项目为载体，调整优化产品结构由原片制造向在线阳光膜玻璃、超白玻璃和工程用厚板大板等差异化、高附加值、绿色环保产品转型，打造全产业链产品优势，2015年绿色节能产品销量较上年增长38%，高端浮法玻璃出口突破1亿美元，多项产品份额稳居行业前列。
——加速产品结构调整步伐。多条生产线逐步转产为在线阳光膜玻璃、超白玻璃和工程用厚板大板等差异化、高附加值产品。重点研制差异化产品及深加工产品，与美国PGW公司合作投资1.5亿美元，建设年产200万套汽车节能玻璃项目。积极推进节能产品研发生产，加大在线low-e镀膜产品产销量，推出了双银、三银离线low-e镀膜产品。通过实施系列节能深加工项目，不仅实现原片产品内部消化，还以优质节能成品供应市场，成为深化转型升级的新基点。与上年同期相比，集团“一降一升”特征明显，即普通浮法玻璃市场需求下降，深加工节能产品、高附加值产品等集团战略新兴产业产品呈现强劲增长势头。其中，2015年镀膜玻璃以及多功能组合的绿色节能产品销量较上年增长38%。高端浮法玻璃出口突破1亿美元。集团玻璃深加工比率同比增长超过8个百分点。
——实施差异化发展战略，做优拉长全产业链。在核心业务中，玻璃原片、压花玻璃及纯碱突破营销新模式，在保证品质的条件下，金晶成为国内成本最低、产品差异化最大的厂家。在战略业务中，工程玻璃借助双银、三银等高附加值霸王资产、PPG的战略联盟和俱乐部平台，向幕墙玻璃等终端产品延伸，市场份额达到全国前三，在以被动房为代表的绿色节能建筑领域市场份额确保第一；在线镀膜发挥独特优势，尽快实现满负荷生产，开发组合产品，扩大市场占有率。力争2020年实现汽车玻璃国内“数一数二”，防火玻璃成为第一品牌。在新兴业务方面，绿色建筑以新体制为突破口，以建立平台为目的，广泛汇集资源，统筹规划，2017年前形成互联网下的全新商业模式。
通过几年来的产品结构调整，金晶打造了全产业链产品组合优势，部分产品具备较高的毛利率和竞争力。金晶将成立全产业链领导小组及办公室，研究制定协同机制，出台产业链增值共享的可行办法，做好全产业链的精巧运作。宁可低增值链环产品暂时做出局部牺牲，也要让优质资产加速放大优势、发挥更大效益，让高附加值产品高盈利、快成长，反哺全产业链，同时打造新的王牌产品，实现全产业增值的新突破。进一步增强技术研发力量，专人研究、设计、开发组合型产品，通过智力注入，提高产品附加值，放大产业链资源优势，尤其是互补优势，努力追求产品成品化，客户终端化，以创新拓展产品的市场新空间。
在新时期、新常态、新经济，金晶将努力抓住新机遇，在市委政府的坚强领导下，通过产品结构调整，厚植金晶发展优势，在新时期开好局，为我们淄博工业强市建设出自己的一份力。
